25 de fevereiro de 2022
A Equipos&Talento entrevista Ainhoa Jauregui, Diretora Corporativa de Planeamento e membro do Comité de Direção do Cecabank, no âmbito da iniciativa Empowering Women’s Talent.
No final de 2018, realizou um diagnóstico da situação interna para melhorar a gestão de talento. A entidade atingiu a paridade no quadro de pessoal, com 51% de mulheres e 49% de homens. 38% dos membros do Comité de Direção são mulheres, 40% são gestoras e 52% das promoções internas foram para mulheres. O Cecabank concebeu programas de formação específicos para o comité de igualdade e criou a figura de agente de igualdade. Obteve também a Certificação de Empresa Familiarmente Responsável (EFR), como prova do seu compromisso neste âmbito e, na área da formação, ministrou cursos para o desenvolvimento da liderança feminina, um mentoring executivo com uma visão de diversidade, um plano de igualdade atualizado de acordo com os regulamentos em vigor no momento relevante, a conciliação da vida familiar e profissional, bem como um código de assédio sexual e de assédio em razão do sexo.
Foi a primeira mulher a fazer parte do Comité de Direção do Cecabank. Atualmente, já são mais, mas conte-nos como foi essa etapa, essa decisão?
Na verdade, fui a segunda mulher a integrar o comité de direção, mas como uma das pioneiras nesse e noutros comités relevantes da entidade, inicialmente enfrentei a situação com um grande sentido de responsabilidade, por mim e pelas que se possam seguir, mas com a convicção de que provaria estar à altura.
A atividade do Cecabank em matéria de género está alinhada com o quinto Objetivo de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas: a igualdade de género. Em que ponto se encontram em termos de progressos e resultados?
Nos últimos anos, tem sido uma das áreas de maior enfoque e com maior crescimento. Temos trabalhado na melhoria dos dados sobre disparidade salarial, na paridade do Comité de Direção e da equipa de diretores e na sensibilização e consciencialização do pessoal através de ações de formação. Como prova deste compromisso, incluímos pela primeira vez a promoção da diversidade como uma linha de trabalho no nosso Plano Estratégico 2022-2024.
Das iniciativas implementadas até este momento, quais gostaria de salientar?
A verdade é que muitas coisas interessantes foram feitas, mas o programa de conversas com mulheres de fora do nosso contexto habitual parece-me muito enriquecedor. Saber o que foi feito e está a ser feito em empresas e entidades de todos os tipos e aceder à experiência pessoal de outras mulheres é muito interessante.
Quais considera serem as principais barreiras ao desenvolvimento da liderança feminina?
Na minha opinião, as principais barreiras são as autoimpostas. Pensar que assumir uma posição de liderança vai afetar a nossa vida pessoal ou que há outra pessoa que poderá dar mais. Essa barreira mental é a primeira que é preciso ultrapassar, com o exemplo de outras colegas.
Que enviesamentos e estereótipos encontra ou encontrou com mais frequência?
Diria que os enviesamentos e estereótipos mais frequentes ainda são os associados à maternidade e a todas as suas derivações, tais como as dúvidas acerca da disponibilidade e sobre quando serão aprovadas medidas de conciliação. Em algumas áreas, ainda se continua a considerar as mulheres como as principais destinatárias.
Na sua opinião, existe um estilo de liderança feminina? Com o que podem contribuir as mulheres como valor diferencial em cargos de gestão ou direção?
Na verdade, não acredito que os diferentes estilos de liderança sejam femininos ou masculinos. Cada mulher num cargo de direção pode contribuir com mais um exemplo que incentive as outras a não ficarem para trás devido ao género.
O que pensa que deveria ser feito para favorecer a conciliação entre trabalho e família? A flexibilidade e as novas modalidades de trabalho remoto ou híbrido serão a solução ou o caminho para alcançar essa conciliação?
Acredito que ferramentas de conciliação como a flexibilidade ou a possibilidade de trabalho remoto ou híbrido são muito positivas, desde que sejam incentivadas em todos os domínios, para que sejam bem recebidas e utilizadas de forma homogénea e responsável. Evidentemente, o recurso a estas ferramentas não implica trabalhar menos, mas trabalhar com uma organização do tempo diferente e concentrando-se na consecução dos objetivos nos prazos. Não faria sentido que acabássemos num contexto em que se tornassem uma desculpa para não potenciar quem as utiliza e que, além disso, fossem utilizadas de forma mais intensiva por mulheres.
Quais serão os próximos desafios para continuar a progredir no desenvolvimento do talento feminino, da inclusão e da diversidade?
Continuar com o ritmo que conseguimos alcançar e talvez dar mais ênfase às áreas de negócio e de tecnologia, onde a presença das mulheres continua a ser mais reduzida. O nosso objetivo geral consiste em contribuir de forma ativa nesta matéria, garantindo a igualdade de oportunidades e potenciando a riqueza da diversidade em todas as suas possibilidades. Ao avançar mais um passo, melhoraremos a comunicação e a visibilidade na nossa cadeia de valor.
O que diria às mulheres profissionais que queiram ou estejam a pensar na possibilidade de assumir maiores responsabilidades nas suas empresas?
Que só têm de pensar se é isso que querem e, se assim for, que não se autoimponham barreiras a pensar nos potenciais sacrifícios para poderem continuar a ter uma vida pessoal e se isto implica que não estão preparadas. Todas as pessoas que têm a oportunidade de aceder a um cargo de liderança assumem uma responsabilidade para a qual estão preparadas, caso contrário a oportunidade não seria apresentada, e qualquer outra pessoa que assumisse o cargo no seu lugar, teria também uma vida pessoal para conjugar.
